Strateji, geleceği inşâ eden kararlar kümesinin altında yatan mantıktır. Çoğu ortak veya finansörler malî rasyolara veya iş planlarına takılırlar. Strateji sürecinin hasılası ise rakamlar değil, kavramlardır. Stratejisiz şirket günlük yaşar; ehemmiyetin değil, aciliyetin baskısı altındadır. Stratejisi olanlar, ehemmiyet paradigmasına göre davranırlar. Hayatları kalite sahasında geçer.
Dave Francis''e göre, başarılı bir strateji oluşumu şu yedi ilkeyi dikkate almalıdır:
1. Stratejinin oluşum ve uygulaması merkezî bir liderlik işlemidir. Liderlik, canlandıran ve yönveren vizyonu temin eder. Bu sebeple strateji, organizasyonun geleceğini biçimlendirenlerin amaç ve araçlar üzerindeki derin konsensüslerinin eseri olmalıdır. Stratejileri, hareket saikleri gerçek bir fark yaratanlar geliştirir. 1960larda, Komatsu adlı önemsiz bir Japon firması, ticaret bakanlığının desteğiyle iç pazar için kamyon imal ediyordu. Başkanları Ryoiçi Kawai ihtiraslı bir slogan geliştirdi: "Caterpillar''ın Canına Okuyalım!" Bu niyet, yirmi yıl içinde Komatsu''yu Amerikan devinin en büyük küresel rakibi haline getirdi.
2. Tökezlemelere hazırlıklı olun. Stratejiler mehter marşıyla ortaya çıkarlar; iki adım ileri, bir adım geri. Strateji oluşum sürecini öğrendikçe kendimizi de tanımış oluruz, zaaf ve kudretimizle. Adım-adım strateji süreci uzun, zahmetli, zor ve bitap düşürücüdür. Ismarlama veya havadan kapılan starejiler fantaziden başka birşey değildir. Zorluk semeresini verir.
3. Dört bir yandan bilgi toplayın. Stratejiler çoğu kez şirketin derinliklerinden çıkıverir. Her bir müşteri teması, işgören, sistem veya girdi bir istihbarat kaynağıdır. Organizasyonlar ''dağıtılmış sistemler''dir; marifet her taraftadır. Strateji geliştirme takımının görevi fikir geliştirmek kadar, varolan fikirleri biçmek de olmalıdır. Bazı fikirler organizasyonun en alt basamaklarında geliştirildiklerinden, hiçbir zaman çiçek açamazlar. 1985 yılında bazı alt kademe IBM işgörenleri bana şirketlerinin bir megalit olduğunu ve her biri kendi başına ayakta durabilen, fiyat ve performans bakımından rekabet gücü olan birimlere ayrılması gerektiğini söylemişlerdi. IBM üst yönetimi, yedi yıl sonra ve milyarlarca dolar harcayarak aynı sonuca ulaştı!
4. ''Düşünülemez olanı'' düşünmeye arzulu olun. Amaç, imkân ve zorlukların başdöndürücü karışıklığı içinde gaye dengeli ve güçlü olmaktır. Strateji insanları şirkete dair inanç, değer ve varsayımlarını sorgularlar. (Söylemesi dile kolay, tatbikati zordur bunun!)
5. Çetin düşünün! İşletme stratejisi kibar bir askerlik sanatıdır, bir tür savaş. Başarılı stratejik yöneticilerin temel yönelimi hücumdur. Japonların başarılı işletme stratejilerinin çoğunun izleri Samuray geleneğinin ilkelerine kadar sürülebilir.
6. Dost kazanın! Stratejik hünerler sadece dövüşken değil, aynı zamanda ikna edicidirler. Bütün stratejiler ''siyasî''dir. Nüfuz sahibi ihsanların ikna edilmesi ve aktif desteklerinin sağlanması gerekir. Parlak fikirler satılmadığından sönüp giderler. Siyasetin önemi çoğu zaman hafifsenir. Kişilikler de stratejik karar vermeyi etkiler. Mühendisler teknik temelli stratejileri, maliyeciler finans temelli stratejileri tercih ederler. Siyaset ve kişiliği hesaba katmazsak, bütün iyi çabalarımız semeresiz kalabilir.
7. Esnek olun. Tıpkı karate gibi, stratejiler de yeni durumlara süratli cevap gerektirir. Bir fırsat çıktığı veya tehlike gözüktüğü vakit, yöneticiler tepki vermek zorundadır. Tepkici olmak çoğu zaman aşağılanır. Oysa her şeyin planlanabileceğini düşünmek hayalciliktir; geleceği kesin olarak öngörmek mümkün değildir. Bir Şark öğretisi şöyle der: "Herşey değişir. Ferasetli insan rüzgârın yönüne doğru eğilir ve anın gerçeklikleriyle uğraşır."
