Her sanayide, şirketlerin işgal edebileceği birkaç konum vardır. Stratejinin özü, şirketin bu konumlardan birini doğru seçmesidir. Stratejik konum, aşağıdaki üç soruya verilecek cevaplardan ortaya çıkar:

1. Müşteri olarak kimleri hedeflemeliyim? (Who?)

2. Onlara neler (hangi ürün veya hizmetleri) sunmalıyım? (What?)

3. Bu sunumu en verimli biçimde nasıl yapmalıyım? (How?)

Strateji, bir ayıklama sürecidir: Odaklanacağımız müşterilerin yanısıra, bilinçli biçimde hedef dışına çıkaracağımız müşteriler. Sunacaklarımızın yanısıra, asla ilişmeyeceğimiz ürünler/hizmetler. Yapacağımız, ama aynı zamanda yapmayacağımız faaliyetler... Strateji, tamamiyle seçmeye dayanır ve şirketler ayırdedici (yani rakiplerinden farklı) bir stratejik konum seçtikleri zaman başarılı olurlar.*

Lan & Spar, Danimarka''nın asırlık bankalarından biriydi. 1980''lerin ortalarında bankacılık sektöründeki liberalleşme dalgasından şiddetle etkilenmiş ve iflasla yüzyüze gelmişti. Yeni başkan (CEO) Peter Schou hayatî bir tercihle karşı karşıyaydı; ya etkin bir yeni stratejik konum belirleyecek, yahut bankanın kepenklerini indirecekti. Herkes odağı genişletmesini ve daha geniş kesimlere hitap etmesini önerirken, o tersini yaptı ve odağı daralttı. Stratejisinin başlıca unsurları şunlardı:

1. Kurumsal müşterileri dışlayarak, bireysel müşterilere güçlü biçimde odaklanmak. Banka mevduatının dörtte birini oluşturan şirketlere birer mektup yazarak hesaplarını daha büyük bir bankaya kaydırmalarını rica etti!

2. Bireysel müşteriler iki gruba ayırıldı: Çalışan nüfusun yüzde 70''ini oluşturan mavi yakalılar ile beyaz yakalı ve akademisyenler. Çoğunluğu oluşturan mavi yakalılar üzerinde değil, beyaz yakalılar üzerinde odaklanıldı.

3. Hedef müşteri kitlesi belirlendikten sonra, banka sunacağı ürün ve hizmetleri de tırpanlamaya karar verdi. Daha önce sunmakta olduğu 30 çeşit tasarruf ve 25 çeşit kredi hesabını, basit ve saydam beş çeşide indirdi.

4. 1989-92 döneminde, banka müşterilerine iki konsept sundu: Şube ağı vasıtasıyla sunduğu düzenli hizmetler; ve çok daha ucuz fiyatlarla sunduğu doğrudan bankacılık konsepti. 1993 yılında iki konsept "doğrudan bankacılık" şemsiyesi altında birleştirildi ve banka sektördeki rakiplerinin üçte birine varan maliyetlerle hizmet sunmaya başladı.

5. Düşük maliyetli odaklanma stratejisi açık, girişimci ve müşteri-yönlü yeni bir şirket kültürüyle desteklendi. Bankaya genç ve açık fikirli elemanlar alındı; kendilerine geniş bir özerklik tanındı.

Lan & Spar üç yıl içinde Danimarka''nın en kârlı bankası haline geldi ve pazar payını dörde katladı. Doksanların ikinci yarısında kişisel bilgisayarlar sayesinde doğrudan bankacılık ön plana çıktığında, Lan & Spar büyük bir hamle yaparak 42. sıradan ülkenin onuncu bankası sırasına yükseldi. Ve bütün bunları bünyesine bir tek başka finans kurumu katmadan gerçekleştirmiş oldu.

Odağınızı bilinçle daralttığınız zaman, olağanüstü şeyler olur!

(*) Constantinos Markides: "Six Principles of Breakthrough Strategy," Business Strategy Review, Summer 1999, s. 3.